Innovationsförderndes Top-Management

Die Kategorie „Innovationsförderndes Top-Management“ erfasst, inwieweit die Unternehmensleitung als Promotor der Innovation agiert. Inwieweit ist die Innovationsfunktion Chefsache? Inwieweit unterstützt und fördert die Geschäftsführung das Entstehen von Neuem? Sorgt sie für eine weitsichtige und zukunftsgerichtete Unternehmensstrategie? Für die Analyse unterscheidet die wissenschaftliche Leitung die drei Bereiche Commitment, Innovationsstrategie und Ressourceneinsatz. 

Im Bereich Commitment wird untersucht, wie intensiv sich die Geschäftsführung in Innovationsprojekte einbringt. Das Engagement auf oberster Management-Ebene ist wichtig, damit den zwangsläufig im Prozess auftretenden Widerständen und Beharrungskräften begegnet werden kann. 

Der Bereich Innovationsstrategie erfasst, ob und wie intensiv systematische Innovationsstrategien im Unternehmen erstellt und kommuniziert sowie welche Inhalte darin berücksichtigt werden. Denn die Innovativität eines Unternehmens ist mehr als die Summe der einzelnen Projekte. 

Ohne eine klar definierte und kommunizierte strategische Ausrichtung besteht das Risiko, sich im Tagesgeschäft zu verzetteln. Im Bereich Ressourceneinsatz wird ermittelt, inwieweit das Top-Management auch tatsächlich die notwendigen finanziellen Ressourcen bereitstellt. Innovationen sind Investitionen in die Zukunft – nur wer heute mit Weitblick, Mut und dem richtigen Augenmaß Mittel einsetzt, kann künftige Innovationserfolge erzielen.

Beispielfragen:

• Schätzen Sie bitte: Wie viel Zeit investiert die Geschäftsführung durchschnittlich in
  Weiterbildung mit Innovationsbezug im weitesten Sinne?

• Verfolgen Sie eine Innovationsstrategie? Welche Inhalte werden berücksichtigt?

• Welche Trends stellen für Ihre Branche die größten strategischen Herausforderungen für die
  nächsten fünf Jahre dar?

Innovationsklima

Im „Innovationsklima“ wird die Unternehmenskultur genau unter die Lupe genommen. Inwieweit ist sie unternehmerisch? Fördert sie Kreativität, Lernwillen und Dynamik? In einem positiven Innovationsklima können neue Ideen entstehen und sich entwickeln.

Die wissenschaftliche Leitung unterteilt die Kategorie in drei Bereiche: Innovative Ausrichtung, Potenzialförderung und Verbesserungsvorschläge. Der Bereich Innovative Ausrichtung bezieht sich darauf, inwieweit die Unternehmenskultur unternehmerische Aktivitäten von Mitarbeitern ermöglicht und unterstützt, ob Fehler toleriert werden bzw. ob es Vorkehrungen gibt, die verhindern, dass radikale Innovationsideen zu früh gestoppt werden. 

Im Bereich Potenzialförderung wird eine Reihe von Maßnahmen bewertet, die geeignet sind, die Innovativität der Mitarbeiter zu fördern, etwa Weiterbildungsaktivitäten, Anreizsysteme, das Gewähren von Freiräumen für unternehmerische Aktivitäten der Mitarbeiter, Mitarbeiterbeteiligungsmodelle oder das Bereitstellen von internem Venture-Capital. Im Bereich Verbesserungsvorschläge wird untersucht, wie intensiv sich die Mitarbeiter mit eigenen Ideen in das Unternehmen einbringen und inwieweit sich das Jahresergebnis durch die realisierten Verbesserungsvorschläge verbessert.

Innovative Prozesse und Organisation

In dieser Kategorie interessiert sich die wissenschaftliche Leitung dafür, wie der Prozess von der Idee bis zur Markteinführung organisiert wird. Gute Ideen und guter Wille allein genügen nicht, um erfolgreiche Innovationen hervorzubringen. Gefragt ist eine schlanke und flexible, auf das Innovationsziel ausgerichtete Gestaltung der Prozesse und Organisationsmethoden.

Der Kategorie „Innovative Prozesse und Organisation“ werden daher drei Bereiche zugrunde gelegt: Monitoring, Innovationsmanagement sowie Instrumente und Methoden. Im Bereich Monitoring wird analysiert, inwieweit die Entwicklungen von Markt, Technologie und Wettbewerb laufend beobachtet und bewertet werden sowie in strategische Entscheidungen einfließen. Der Bereich Innovationsmanagement gibt einen Überblick darüber, wie der eigentliche Innovationsprozess von der Ideenfindung bis zur Markteinführung gestaltet wird. Im Bereich Instrumente und Methoden wird erhoben, welche Werkzeuge dabei genutzt werden.

Beispielfragen: 

• Es gibt viele Instrumente und Methoden zur Organisation von Innovation. Welche nutzen Sie?
  (Beispiele: Projektmanagement, Stage-Gate-Prozess, Lean-Start-up-Methode, Design Thinking)

• Fördern Ihre Prozesse, Strukturen und Anreize inkrementelle oder radikale Innovationen?

• Wie wird das Innovationsmanagement in Ihrem Unternehmen koordiniert?

Außenorientierung/Open Innovation

Jedes Unternehmen ist klein im Verhältnis zum Rest der Welt. Für mittelständische Unternehmen gilt dies in besonderer Weise. Im Zeitalter von Open Innovation ist eine systematische und konsequent gemanagte Austauschbeziehung mit der Außenwelt daher erfolgskritisch.

Die Kategorie „Außenorientierung/Open Innovation“ ist ebenfalls in drei Bereiche unterteilt: Einbindung, Projekte und Aktivitäten sowie Kooperationen. Der Bereich Einbindung bezieht sich darauf, wie intensiv die Marketingmitarbeiter bei Innovationsprojekten eingebunden werden und somit dafür sorgen können, dass die „Stimme des Kunden“ Gehör findet. 

Im Rahmen des Bereichs Projekte und Aktivitäten wird untersucht, welche Instrumente eingesetzt werden, um Innovationsgelegenheiten zu identifizieren bzw. dem Unternehmen Kompetenzen für das eigene Innovationsmanagement zu erschließen.

Wie intensiv mit externen Partnern (v. a. Kunden aber auch Lieferanten, Universitäten etc.) kooperiert wird, wird im Bereich Kooperationen erhoben.

Beispielfragen:

• Welche Informationsquellen nutzen Sie, um Innovationsgelegenheiten (neue Produkte,
  Dienstleistungen, Prozesse, Geschäftsmodelle) zu identifizieren?

• Welche Methoden setzen Sie ein, um Anregungen für Innovationen zu finden bzw. dem
  Unternehmen Kompetenzen für das eigene Innovationsmanagement zu erschließen? (z. B.
  Fokusgruppen, Scouting, Lead-User-Methode)

• Setzen Sie besondere Methoden zu Marketing und Vertrieb von Innovationen ein?

Innovationserfolg

Während die vier bisher beschriebenen Kategorien das Innovationspotenzial des Unternehmens beschreiben, also die Wahrscheinlichkeit künftiger Innovationserfolge, bezieht sich die Kategorie „Innovationserfolg“ auf das Hier und Jetzt: Welche Erfolge wurden durch die Innovationstätigkeit konkret realisiert?

Die Kategorie umfasst zwei Bereiche: den wirtschaftlichen und den technischen Innovationserfolg. Im Bereich „Wirtschaftlicher Innovationserfolg“ wird sowohl die Bedeutung von marktseitigen (Produkt- und Dienstleistungs-)Innovationen in Form von Umsatz- und Gewinnanteilen als auch von innerbetrieblichen Prozessinnovationen in Form von erzielten Einsparungen untersucht. Der Bereich „Technischer Innovationserfolg“ bezieht sich auf die Wettbewerbsvorteile und die Marktstellung.

Beispielfragen: 

• Welchen Anteil haben innovative Produkte und Dienstleistungen am Gesamtumsatz des
  Unternehmens?

• Wie viel Prozent der Gesamtkosten sparen Sie im Erhebungsjahr durch kostensenkende
  Prozessinnovationen ein, die in den zwei Jahren vor dem Erhebungsjahr eingeführt worden sind?

• Haben Sie in den letzten zwei Jahren (einschl. Erhebungsjahr) eine besonders durchschlagende
  Geschäftsmodellinnovation durchgeführt?

• Wie ist Ihre Marktstellung hinsichtlich innovationsrelevanter Kompetenzen
  (Technologieführerschaft)?